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The Way of Working in Amazon

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개인적으로 가장 호기심이 드는 기업을 하나 꼽으라면 주저 없이 ‘Amazon’을 선택할 것입니다. 혁신이 끊이지 않는 Amazon의 기업 DNA에는 강력하고 남다른 무언가가 담겨 있을 것 같습니다.

 

[Link 1. ‘Amazon’]

 

Amazon Web Services에서 Business Development Manager로 근무하고 계신 정우진 이사님으로부터 Amazon의 일하는 방식과 혁신의 원동력에 대해 들어봤습니다.

 

Innovation

하드웨어 제조 기업 느낌이 큰 HP, 소프트웨어 개발 회사의 느낌이 큰 Microsoft. 이와 달리 Amazon은 Startup 같은 기업입니다. 하루가 멀다 하고 혁신적인 서비스를 발표하고 있습니다.

 

‘Work hard. Have fun. Make history.’

 

세상은 PC와 스마트폰을 지나 새로운 Computing을 맞을 준비를 하고 있습니다. Display와 키보드, 마우스 터치가 없는 ‘Frictionless Computing’이 주목 받고 있습니다. 대표적인 제품이 Amazon의 Echo입니다. 오로지 인식만으로 수행됩니다. Snapchat의 Spectacle 역시 지난 해 혁신적인 제품으로 사랑을 받았습니다. 그 중심에는 센서 기술의 발전과 가격 인하와 더불어 Machine Learning / Deep Learning이 있습니다. Amazon이 혁신적으로 잘 하고 있는 영역 중 하나입니다. 8-90년대 이후 10여 년의 빙하기를 맞았던 AI가 Echo의 등장으로 인해 새로운 시대를 열고 있습니다. Amazon의 혁신은 내부에서의 내재화와 검증을 통해 바깥으로 보내집니다.

 

Marketing Platform

현대자동차는 2016년 북미에 엘란트라를 출시했습니다. 현대자동차는 Amazon과 함께 Amazon Prime 고객을 대상으로 ‘Prime Now, Drive Now’ 프로그램을 진행했습니다. 마치 ‘Amazon Prime Now’처럼 2시간 내에 고객의 집 앞까지 시승 차량을 배달하는 것입니다. 어떤 고객이 신차 구매에 관심을 가질까요? 다른 주로 이사하는 고객, 이직하는 고객, 결혼하는 고객, 아이를 낳은 고객들이 주로 관심을 가질 것입니다. Amazon.com의 배송지 주소 변경, 직장명 변경, 결혼 기념일 등록, 기저귀 구매를 보면 해당 고객군을 예측할 수 있습니다. 데이터를 바탕으로 준실시간으로 Personalization과 Retargeting을 수행하고, 효과를 측정해 자동화할 수 있습니다.

 

물류

이전에는 창고에 쌓여 있는 물건을 사람이 찾아가 Packing을 하는 구조였습니다. 자동화, 특히 KIVA 덕분에 이제는 물건이 사람을 찾아옵니다. 물건의 이동 시간 및 처리 시간이 획기적으로 짧아졌습니다. 재고 파악과 최적 경로 관리가 Deep Learning과 Computer Vision 기술로 수행되고 있습니다. 물건이 들어오고 나갈 때까지의 정보가 데이터화 되어 있습니다. Convolutional Neural Network인 Caffe를 이용해 Algorithm을 적용합니다. 내재화는 무조건 우리 것을 만드는 것이 아니라, 외부의 기술을 가져다 쓰는 것도 중요합니다. 더불어 ‘Amazon Bin Image Dataset’을 대외에 공개했습니다. Amazon Fresh도 ’Automated produce inspection’에 ML/DL을 적용했습니다. 이미지를 인식해 맛있는 상품과 아닌 상품을 구분해냅니다.

 

Contents

Amazon Prime Video는 영상 내 등장 인물을 인식하는 X-Ray 서비스를 제공합니다. 감상 중에 화면을 클릭하면 IMDB와 연동해 해당 화면에 등장하는 배우들의 프로필을 제공합니다. 배경 음악 역시 검색이 가능하면, Amazon Music은 음악을 추천합니다.

고객들은 Audible에서 다양한 사람들의 목소리를 듣고 싶어합니다. 일부 단어나 문장을 말하면 음성 파형 분석 및 합성 등을 통해 Anne Hathaway의 목소리로 들을 수 있습니다.

Amazon Go의 핵심은 자율 주행 차량 기술을 리테일에 적용했다는 것입니다. Alexa는 말투와 어휘, 취향까지 인식합니다. ‘Echo Look’ 역시 이미지 인식이 훌륭합니다. 패션에 접목해 사진을 찍으면 Look Book을 제작할 수 있습니다. 스타일 조언도 해 줍니다.

 

[Link 2. ‘Amazon Go’]

 

Digital Transformation

Digital Transformation을 위해 Amazon이 과연 컨설팅을 받았을까요? Bezos에게 질문했습니다. 10년 후에 어떠한 변화를 예상하고 무엇을 준비하고 있는지. 10년 후는 잘 모르겠지만, 10년 후에도 바뀌지 않는 것이 있을 거라는 것은 알고 있다고 답했습니다. 고객은 좀 더 저렴하고 가치 있는 상품을 찾습니다. 기술 혁신을 통해 고객을 만족시킬 수 있는 상품을 제공하기 위해 노력합니다. 좀 더 다양한 상품 중에 구매를 결정하고자 하고, 좀 더 신속하게 상품의 받기를 원합니다. Amazon.com이 지향하는 바입니다.

은행의 보유 금액 중 단 7%만이 금고에 들어 있다고 합니다. 나머지 93%는 시스템에 들어 있습니다. 이미 ‘Digital Transformation’이 진행되고 있습니다. 데이터를 비즈니스 가치로 전환시키는 것이 Digital Transformation입니다. 구체적으로 말하면 소프트웨어를 통해서 데이터 자산에 대한 코드를 구현하는 것입니다. 디지털 비즈니스는 아이디어와 데이터, 고객과의 관계를 통해 자신을 차별화시키는 것입니다.

 

Organization, Culture, Mechanism

“At Amazon.com, it’s our goal to be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.”

 

Amazon에서의 일의 시작은 고객입니다. 고객 중심의 핵심은 가격입니다. 가격이 낮아지면 고객은 좋아합니다.

Amazon이 인수한 기업들의 공통점이 몇 가지 있습니다. 먼저 고객 중심 기업입니다. 따라서 인수 후에도 브랜드를 통합하거나 없애지 않았습니다. 방향성이 맞는 회사를 인수했기에 가능한 일입니다.

 

[Link 3. ‘Las Vegas, Zappos, Downtown Project’]

 

조직은 한 팀이 피자 두 판을 나눠 먹을 수 있는 8명 정도로 구성됩니다. 조직이 Flat하고 Agile해집니다. 그 가운데 실험과 측정을 통해 혁신이 이루어집니다.

 

  • Focus on your customer experience
  • Experiment frequently
  • Measure, improve, and iterate
  • Move fast and be nimble

 

그래서 ‘Leadership Principles’를 만들었습니다.

 

  • Customer Obsession
  • Ownership
  • Invent and Simplify
  • Are Right, A Lot
  • Learn and Be Curious
  • Hire and Develop the Best
  • Insist on the Highest Standards
  • Think Big
  • Bias for Action
  • Frugality
  • Earn Trust
  • Dive Deep
  • Have Backbone; Disagree and Commit
  • Deliver Results

 

단순한 경영 원칙이 아닙니다. 어떤 일을 하더라도 생각하고 따라야 하는 원칙입니다.

 

“we’re not competitor obsessed, we’re customer obsessed. We start with what the customer needs and we work backwards.”

– Jeff Bezos

 

수시로 고객들의 VOC를 청취하해야 하는 이유는 고객이 어떻게 생각하는지를 아는 것이 우선이기 때문입니다.

 

Working Backwards

‘Working Backwards’는 고객 만족을 위해 개발하고자 하는 Product에 대해 기사를 작성하는 것으로 시작합니다. 기사는 데이터를 기반으로 작성합니다. 고객이 누구인지, 문제와 기회는 무엇인지, 고객의 혜택은 무엇인지, 고객의 필요가 무엇인지, 고객 경험이 무엇인지를 상세하게 작성합니다. 기사를 통해 Product의 효용을 1차적으로 검증할 수 있습니다. FAQ를 덧붙여 왜 고객이 Product을 원하는지, End user의 경험이 어떠한지 등에 대해서 기술할 수 있습니다.

이렇게 하다 보면 더 많은 아이디어와 개선점이 나옵니다. 그리고 누가 보더라도 일이 어떻게 진행되고 있는지를 알 수 있게 됩니다.

 

Day 1

 

  • Customer obsession: 고객 만족이 최우선이다. 고객은 자신이 원하는 것을 모른다.
  • Resist proxies: 회사 규모가 커지더라도 역동적으로 움직이는 Startup 정신을 유지해야 한다. 팀에게 전권을 주어 Ownership을 갖게 하고, 세계 제일의 작품을 만들어야 한다.
  • Embrace external trends: 미래와 싸우지 말고, 미래를 받아들이며 나아가야 한다. 외부 트렌드를 내재화한다.
  • High-velocity decision making: 정보의 70%만 주어져도 과감하게 시도한다. 정보가 90%가 될 때까지 기다리면 이미 늦은 것이다.

 

Implication

Amazon의 성공 요인을 한 두 가지로 분석하기란 불가능합니다. 그럼에도 가장 중요한 요인을 하나 꼽으라면 ‘Leadership Principles’가 아닌가 생각합니다. 좋은 말만을 그럴 듯하게 나열하는 대신, 그 동안의 성공과 실패를 통해 CEO와 구성원들이 통렬하게 깨달은 원칙을 어떤 일을 할 때도 가장 우선에 둔다는 것은 대단한 일입니다. 20년이 지나도 Day 2가 아닌 Day 1에 계속 머물 수 있는 원동력일 것입니다.

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Written by Chris Choi

September 2, 2017 at 1:47 am

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실리콘밸리에서 배우는 Digital Transformation BM 혁신 사례

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저는 온라인보다 오프라인이 더 좋습니다. 종이책을 읽어야 독서를 한 것 같고, 물건은 눈으로 직접 보고 구입해야 마음이 편합니다. 온라인 세상과는 거리를 두고 있던 시절에 Twitter와 Facebook, Blog를 시작하게 된 계기는 임정욱 Startup Alliance 센터장님의 영향이었습니다. 다양한 사람들과 자유롭게 소통하며, 지식과 경험을 나누시는 모습이 굉장히 인상적이었습니다. 특히 센터장님의 강연을 수 차례 들으면서 느끼는 바가 많았습니다.

 

[Link 1. ‘Startup Alliance 명강연들 임정욱 센터장님]

 

한 번쯤 저희 회사를 방문해 주셨으면 했는데, 드디어 사내 강연을 해 주셨습니다. ‘실리콘밸리에서 배우는 Digital Transformation BM 혁신 사례’를 주제로 한 임정욱 센터장님의 강연 내용을 전해 드립니다.

 

(제가 덧붙인 내용은 Italic으로 표시했습니다.)

 

변곡점

우리는 지난 시간 몇 개의 변곡점을 지나왔습니다. 1997년을 기점으로 복잡했던 인터넷이 사용하기 쉬워졌습니다. 누구나 Hotmail을 사용하고, 누구나 Amazon에서 쇼핑을 할 수 있게 되었습니다. 그 후 10년 간은 인터넷 시대였습니다.

10년 전 오늘 iPhone이 출시되었습니다. iPhone을 필두로 한 모바일은 10년 간 엄청나게 세상을 바꾸어 놓았습니다. ‘기껏 뮤직 플레이어를 만드는 회사를 우리 회사와 비교해?’ 일시적 현상으로 폄하하는 이들도 많았습니다. 2008년 Apple이 발표한 AppStore는 또 하나의 분수령이 되었습니다. Marc Andreessen의 말처럼 소프트웨어가 세상을 먹어치우기 시작했습니다.[1] 2011년 Apple이 ExxonMobil의 기업 가치를 추월했을 때도 잠깐 그러다 말 거라는 예측이 있었습니다. 아니었습니다. Tech의 시대가 도래했습니다. 현재 전세계 시가 총액 5대 회사는 모두 미국의 소프트웨어 기업들입니다. 기껏 Social Media 회사로 여겨졌던 Facebook이 상장해 500조 가치의 회사가 될 것이라 누구도 상상하지 못했습니다.

Tesla의 시가 총액이 Ford는 물론, GM까지 앞섰습니다. GM은 한 해 천 만대의 자동차를 생산하고 10조 순익을 거둡니다. Tesla는 경우 8만대를 생산하고 심지어 1조 수준의 적자가 납니다. 어떻게 이런 일이 가능할까요? 명확한 일입니다. Tesla는 자동차 업계에서 2007년의 Apple과 같은 존재입니다. 무한한 성장 잠재력을 지닌 기업입니다. 자동차를 바꾸고, 자율 주행을 구현하고, 신재생 에너지까지 개발합니다. 허풍이 아니었습니다. 그는 하나씩 실현해 내고 있습니다.

또 다른 변곡점은 AI Artificial Intelligence 입니다. AlphaGo가 서곡이었습니다. Andrew Ng 교수는 AI를 새로운 전기 New Electricity 에 비유하기도 했습니다.

 

 

[Video 1. ‘Andrew Ng: Artificial Intelligence is the New Electricity’ 출처: Stanford Graduate School of Business]

 

인터넷을 처음 사용할 때는 알아야 할 것이 많았습니다. 하지만 이제는 Domain Name, TCP 같은 단어를 알지 못해도 고속 인터넷을 사용하는 데 불편함이 없습니다. 인공 지능도 머지 않아 전기처럼 꽂으면 사용할 수 있게 될 것입니다. 전기처럼 사용한 만큼 돈을 지불하게 될 것입니다. AI는 비즈니스를 송두리째 바꿀 것입니다.

이런 변곡점들이 당장은 눈에 보이지 않지만, 길게 10년 단위로 돌이켜 보면 명확합니다. 하지만 아쉽게도 그 당시에 사람들이 체감하는 것은 쉽지 않은 일인 듯 합니다.

 

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[Image 1]

 

세상을 바꿔 나가는 기업들

누가 Steve Jobs의 뒤를 이을까요? Jeff Bezos와 Elon Musk 같은 인물들이 아닐까요? 이 두 사람은 거의 동일한 혁신력을 보여 주고 있습니다.

Jeff Bezos의 리더쉽은 대단합니다. 상장 후 20년 간 핵심 가치들을 굳건히 지켜 가고 있습니다. 그 가치들은 IPO를 했던 1997년부터 20년 간 보낸 주주 서한 Letter to Shareholders 에 고스란히 담겨 있습니다. 초심을, Jeff Bezos의 표현으로는 ‘Day 1’을 잃지 않기 위해 매년 작성하는 주주 서한에 1997년의 첫 주주 서한을 첨부합니다.

 

[Link 2. ‘주주 서한에 담긴 Amazon 현재와 미래]

 

가장 중요한 가치는 ‘Customer Obsession‘입니다. 사업과 혁신의 중심에 고객을 가장 우선으로 둔다는 것입니다. 단기 실적보다는 장기적인 안목으로 사업을 하며, 혁신과 발명을 멈추지 않고, 실험과 실패를 장려합니다. Echo가 성공할 수 있었던 것은 Fire Phone이라는 실패가 있었기 때문입니다. 실패 가운데 인공 지능과 음성 인식을 함께 개발했기에 Echo가 상상을 뛰어넘는 히트를 기록할 수 있었습니다. Echo는 음성 쇼핑 등 예견하지 못했던 가능성을 열어 주고 있습니다. Amazon은 Echo Look, Echo Show, Drone 등 새로운 시도를 이어가고 있습니다. 동시다발적으로 실험하면서 다양한 제품을 내놓고 있습니다.

 

 

[Video 2. ‘Voice Shopping with Alexa’ 출처: Amazon YouTube Channel]

 

새로운 것을 시도하는 Amazon의 내부 문화가 AWS Amazon Web Services 를 낳았다고 볼 수 있습니다. 2005년에 시작한 AWS는 무려 $14B 비즈니스로 성장했습니다. Amazon의 연 매출 중 20% 가까이 점유할 정도입니다. 심지어 연 40% 가량 성장하고 있으며, 한국에서는 연 100% 성장 중입니다. 온라인 쇼핑 회사가 이런 비즈니스를 낳을 거라 예상하기란 결코 쉽지 않습니다.

올 해 주주 서한을 보면 Jeff Bezos는 인공 지능에 꽂혀 있습니다. 정부에도 공공 서비스에 인공 지능을 도입해야 한다고 주장합니다.

 

These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace. We’re in the middle of an obvious one right now: machine learning and artificial intelligence.

2016 Letter to Shareholders

 

Amazon은 제품 추천, 부정 방지 등에 이미 AI를 사용하고 있으며, ‘Amazon Go’도 AI 기술로 무장했습니다. 무조건 쉽고 단순화 해 고객 입장에서는 AI가 중요하지 않도록 하고 있습니다.

 

[Link 3. ‘Amazon Go’]

 

AWS는 작년 말 Rekognition, Polly, Lex 등 AI 서비스를 발표했습니다. 인공 지능을 전기처럼 사용할 수 있게 하는 시도입니다. 대기업도, Startup도 DIY로 사용할 수 있습니다. 이제 IT 기업의 도움을 점점 덜 필요로 하게 되는 큰 변화입니다.

 

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[Image 2. Amazon AI 출처: Amazon Web Services]

 

물론 Amazon의 Whole Foods Market 인수를 두고 독점을 규제해야 한다는 의견도 있습니다.[2] 하지만 Amazon의 혁신과 도전, 시장 창출은 대단합니다. 특히 Platform Business를 잘 하는 회사입니다. Amazon의 미래를 주목해야 합니다.

 

Netflix

Netflix는 DVD 대여 서비스로 출발했습니다. 공장 같은 거대한 Warehouse에서는 반송된 DVD의 상태를 확인하고 분류한 후 다시 배송합니다. 한 편의 영화 DVD를 보고 반송하면 예약해 두었던 다음 DVD가 배송되어 편리했습니다. Netflix는 전국에 Warehouse를 짓고 고객을 늘려 크게 성장했습니다.

그러나 거기서 멈추지 않았습니다. 2006년 YouTube가 뜨는 것을 보고 2007년에 Online Streaming 서비스를 시작했습니다. 회사의 핵심 Operation을 변화시키며 문화도 새롭게 정의했습니다. 자유와 책임을 우선에 두고, 업계 최고의 대우를 합니다. 단, 프로 스포츠팀을 구성하듯 A급 인재를 선발합니다.

 

[Link 4. ‘최고와 혁신을 지향하는 기업 문화, Netflix Culture’]

 

Netflix는 명실상부한 데이터 전문 회사입니다. TV는 꿈 꿀 수 없는 시청률 전수 조사가 가능합니다. 핵심 역량에만 집중할 수 있도록 AWS를 사용해 왔습니다. 코어를 경쟁사인 Amazon의 AWS에 두어서는 안 된다는 의견도 있습니다. 하지만 Reed Hastings는 여전히 AWS를 고수하고 있습니다.

데이터 분석은 고객이 좋아하는 컨텐츠를 알 수 있게 합니다. Netflix는 2012년에 자체 스튜디오를 만들었습니다. 고객 성향 분석은 House of Cards가 큰 성공을 거두는 데 중요한 역할을 했습니다. 오리지널 타이틀도 매년 늘고 있습니다. 이미 영화 “옥자”에 600억을 투자했으며, 한국 드라마에도 투자를 이어가고 있습니다. 이제는 방송국보다 더 많은 컨텐츠를 자체 제작합니다.

옥자는 Netflix 영화관 동시 개봉으로 많은 화제와 논란을 낳았습니다. ‘Holdback’ 기간을 두지 않는 것에 CGV, 메가박스 대형 상영관들은 불만을 표시하며 옥자를 개봉작에서 배제했습니다. 이렇게 물어 보고 싶습니다. 극장의 고객인 관객이 정해진 시간에 정해진 장소에서 영화를 봐야 하나요? 그리고 극장에서 보는 것과 개인적인 공간에서 보는 것의 선택권을 고객은 가질 없는 것인가요? 영화 산업은 크게 달라지지 않았습니다. 달리 말하면 혁신의 여지가 크다는 의미입니다.

 

DVD 대여는 물리적 제약이 있었습니다. 그러나 Digital Transformation을 통해 세계 진출이 훨씬 더 용이해졌습니다. 2016년 CES에서 Reed Hastings는 ‘Netflix Everywhere’를 선언했습니다. Global TV Network로서 140개국에 진출하겠다는 포부를 선언한 것입니다. 미국 내 성장세는 둔화되고 있으나, 미국 외 지역에서의 성장세는 가파릅니다. 가입자가 1억 명을 넘어섰습니다. 이제는 자본력을 바탕으로 더 많은 돈을 컨텐츠에 투자하고 있습니다. Netflix가 60억 달러, Amazon이 45억 달러로 방송사를 제치고 1, 2위를 차지했습니다.

 

[Link 5. ‘Tech 문화의 집약체, Netflix 방문기]

 

문제 해결

세상에는 여전히 엄청나게 많은 문제들이 존재합니다. 불편함을 견디는 대신, 문제를 남다르게 인식하고 풀어내는 이들이 성공하는 시대입니다.

USB 집에 놓고 Programming 없는 불편을 풀어낸 Dropbox. 가계부를 쓰기 위해 계좌 계좌에서 거래 내역을 확인해야 하는 불편을 풀어낸 Mint. 일상의 문제를 색다른 시각으로 보고, 색다른 방식으로 풀어낸 예는 없을 만큼 많습니다.

 

[Link 6. ‘필요의 발견]

 

문제 해결의 대표적인 사례를 설명할 Uber Airbnb 빼놓을 없습니다.임정욱 센터장님도 기업의 문제 인식과 해결에 관한 이야기를 주셨습니다. 언론인이자 “The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon“ 저자인 Brad Stone 신작인 “The Upstarts”에서도 Uber Airbnbr 어떻게 세상을 바꾸어 왔는지를 상세히 다루고 있습니다. 강연 내용과 관련된 책의 내용을 일부 인용하도록 하겠습니다.

 

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[Image 2. Brand Stone “The Upstarts”]

 

Uber

첫 iPhone 출시 다음 해인 2008년, Apple은 AppStore를 발표했고, 짧은 시간에 App 생태계가 만들어졌습니다. Google Maps위에 사용자의 위치를 표시하고, GPS로 자동차의 움직임을 보여줘 기사가 오는 것을 확인할 수 있도록 App을 만들었습니다.

 

They had plenty of help. The late Apple co-founder Steve Jobs introduced the first iPhone seven months before Obama’s inauguration. Two months after it, Jobs announced that the iPhone would run software programs, called mobile applications, or apps, from other companies. …

The search giant Google was making it easier for other companies to integrate its mapping tool, Google Maps, into their own apps and websites.

“The Upstarts”, Page 6, Brad Stone

 

Uber가 탁월한 것은 수요와 공급을 정확히 맞춘다는 점입니다. Driver와 Rider의 최적 경로를 맞추는 데이터 분석, Driver가 더 많은 돈을 벌 수 있도록 돕는 요금의 실시간 결정, 심지어 여러 Rider를 함께 태우는 Uber Pool까지. 이런 Uber 덕분에 샌프란시스코 시민들은 일부지만 자동차를 처분하고 있습니다. 주차장이 공원 등으로 활용될 날이 멀지 않았습니다.

 

 

[Video 3. ‘Uber’s plan to get more people into fewer cars, Travis Kalanick’ 출처: TED YouTube Channel]

 

누구나 안정적으로 사용할 수 있는 Transportation을 제공하는 것이 Uber의 Mission입니다.

 

For the women and men who drive with Uber, our app represents a flexible new way to earn money. For cities, we help strengthen local economies, improve access to transportation, and make streets safer. When you make transportation as reliable as running water, everyone benefits. Especially when it’s snowing outside.

The Uber Story, Uber

 

매년 두배씩 성장해 총 매출이 22조원에 이르렀습니다. 순매출이 8조 규모로, 적자가 3조입니다. 적자가 나도 될 때까지 밀어 주는 자본력이 실리콘밸리의 힘입니다.

9년 사이에 80조 회사가 되는 세상입니다. 세상의 변화는 정말 빠릅니다. Uber가 운이 좋아서였을까요? Uber에 앞서 Taxi Magic, Cabulous 등은 택시 회사와의 제휴를 통해 혁신을 시도했지만, 오히려 그것이 제약이 되어 실패를 경험했습니다. 이 같은 일들은 2008년 즈음에 일어났습니다.

카카오 택시가 2년 가량 된 것을 보면 우리는 분명 느립니다. Uber가 쓸 때마다 달라지고 새로운 실험을 벌이고 있지만, 카카오 택시는 크게 바뀐 것이 없습니다. 그 만큼 실행력이 중요합니다.

저는 종종 야간 작업을 합니다. 작업 후에 귀가를 위해 택시를 부르지만, 회사에서 집까지 거리가 멀지 않아 콜택시는 물론 카카오 택시로는 택시를 잡을 수가 없습니다. 같은 혁신의 여지가 분명 있습니다. 그러나 카카오 택시에는 같은 여지를 해결하려는 시도를 보기 어렵습니다.

 

Airbnb

Airbnb의 아이디어는 초기에는 너무나 황당하게 느껴졌습니다. 게다가 창업자 중 두 명이  디자이너 출신이었습니다. 그러다 보니 투자도 받기 힘들었습니다.

 

[Link 7. ‘Technology 공유의 결합, Airbnb’]

 

2008년 미국 대선을 앞두고 그들은 대선 후보였던 포장지에 오바마와 맥케인을 그린 시리얼을 만들었습니다. 화재가 되긴 했지만, 생존을 위한 방편이었습니다. Y Combinator의 Paul Graham은 그들의 사업은 힘들 거라 말하면서도, 바퀴벌레 같은 생존력은 인정했습니다.

 

“Why? What’s wrong with them?” Graham, then forty-four, later admitted that he didn’t get it. “I wouldn’t want to stay on anyone else’s sofa and I didn’t want anyone to stay on mine,” he says.

But after they turned to go, to Blecharczyk’s consternation, Gebbia brought out the two boxes of cereal and handed them to Graham, who was rightfully confused. …

“Wow, you guys are like cockroaches,” Graham finally said. “You just won’t die.”

Cockroach was Graham’s word for an unkillable startup that could weather any challenge, and it was the highest possible compliment in his startup lexicon.

“The Upstarts”, Page 37-38, Brad Stone

 

아이디어는 맘에 들지 않지만, 망할 것 같지 않은 사람들이라 투자하는 경우를 종종 봅니다. 서비스 Startup은 대개 처음 아이디어 그대로 가는 법이 없기 때문입니다.

Airbnb는 부단한 노력으로 서비스를 고도화 해 왔습니다. 집 주인이 직접 사진을 찍으면 아무래도 예쁘지 않습니다. 프로 사진사를 보내 사진을 찍으니 예약율이 올라갔습니다. 전혀 모르는 남의 집에 어떻게 들어간단 말인가요? Facebook 인증으로 연결했습니다. 집을 빌려 주는 사람도, 집에 묵는 사람도 서로를 리뷰해 신용도를 높였습니다. 한국 같았으면 공인 인증서, 아이핀이 Airbnb 같은 글로벌 서비스를 막았을 것입니다.

 

[Video 4. ‘Introducing trips on Airbnb’ 출처: Airbnb YouTube Channel]

 

Airbnb의 혁신은 끊이지 않습니다. Host가 적정 가격을 계산하기는 어렵습니다. Airbnb의 모든 숙소의 적정 가격을 사람이 일일이 계산할 수도 없습니다. AI를 이용해 지역의 수요, 숙소의 종류, 위치, 가격, 예약 가능 일자 등의 변수를 계산하고, Host에게도, Airbnb에게도 최고 매출이 되도록 최적가를 제공하도록 했습니다. 이런 노력이 여행 Platform으로 35조 기업 가치를 만들어 가고 있습니다.

 

Dollar Shave Club

물론 모든 기업들이 기술만으로 문제를 해결하는 것은 아닙니다. 면도날과 크림 등 면도 관련 제품을 Subscription Commerce로 제공하는 Dollar Shave Club이 대표적인 예입니다.

 

[Link 8. ‘Shave Time & Money, Dollar Shave Club’]

 

 

[Video 5. ‘DollarShaveClub.com – Our Blades Are F***ing Great’ 출처: Dollar Shave Club YouTube Channel]

 

Dollar Shave Club이 승승장구하자 P&G가 인수한 Gillette의 시장 점유율이 10%나 떨어졌습니다. Unilever는 Dollar Shave Club을 10억 달러에 인수했습니다. Dollar Shave Club에 면도날을 공급하고 있는 도루코는 50년이 더 넘은 기업이지만 가치가 1조에 미치지 않습니다. 창업한 지 몇 년 되지 않은 온라인 기업이 1조 가치가 되었다는 것은 대단한 일입니다.

 

Stitch Fix

Stitch Fix는 인공 지능과 사람이 협업하는 사례입니다. 간단한 스타일 설문으로 구성된 Style profile을 작성하면 매달 박스에 취향에 맞는 다섯 가지 패션 아이템이 배송됩니다. 스타일리스트의 설명이 담긴 메시지가 동봉됩니다. 수 만 가지 아이템 중에 인공 지능은 초벌로 고객의 취향에 맞는 10개의 아이템을 고릅니다. 4천여 명의 재택 스타일리스트가 그 중에 5개의 아이템을 고릅니다. 스타일링 비용은 20불이며, 원하는 아이템을 구매할 수 있습니다.

Stitch Fix에는 CAO, Chief Algorithms Officer가 있습니다. Netflix에서 Data Science VP를 지낸 Eric Colson입니다.

 

 

[Video 6. ‘Meet Stitch Fix: Your Personal Stylist’ 출처: Stitch Fix YouTube Channel]

 

독특한 점은 고객의 반응을 담은 영상이 컨텐츠화 된다는 것입니다. 고객은 유튜버가 되어 새로운 아이템을 받는 즐거움과 선택의 즐거움을 공유합니다. 그 자체로 홍보가 됩니다.

매트리스를 판매하는 Startup Casper 마찬가지입니다. 박스로 배달되는 매트리스를 펼쳤을 때의 놀라움과 즐거움이 다양합니다. 장면을 사람들은 비디오로 찍어 YouTube 올립니다.

 

공통점

성공한 기업들은 공통점을 발견할 수 있습니다.

 

  • 남다른 문제 인식. 자신이 느낀 불편함을 해결하는 것에서 시작
  • 창업자의 열정, 분석력, 실행력
  • 생존력
  • 규제라는 박스 속에 갇히지 않는 상상력
  • 담대한 아이디어를 믿고 지지하는 투자자

 

기업 문화도 빠질 수 없습니다. 리더는 직원들과 적극적으로 비전에 대해 소통합니다. 다양성과 수평적 문화를 보장하는 오픈 마인드, 실패를 두려워하지 않고 시도하는 문화를 갖고 있습니다. 핵심에 집중하며, 데이터 위주의 의사 결정을 내릴 줄 압니다.

 

대기업 vs. Startup

대기업은 작은 조직에 비해 집중력이 약하고 의사 결정이 느리며, 실수를 두려워하는 경향이 있습니다. 구성원의 동기 부여가 약한 점도 있습니다. Startup이 신속한 의사결정으로 도전한다면 더 잘 할 수 있는 시대입니다.

그러나 국내 Startup은 여의치 않을까요? 아이핀, ActiveX 등 규제가 많고, 최신의 기술을 사용하기도 어렵습니다. 제품이나 서비스는 고객의 불편을 초래하고, 글로벌 진출을 위해서는 다시 개발 리소스를 투입해야 합니다.

 

임정욱_Image 4.jpg

[Image 4]

 

Implication

임정욱 센터장님이 결론으로 말씀해 주신 내용에 공감이 됩니다. 주위에 관심을 두고, 사람들과 생각을 나누고 토론하다 보면 그 가운데 변화와 혁신의 계기가 찾아올 것입니다. 조금은 설익은 이야기라도 도움이 될 것입니다. 과연 나는 어떻게 소통하고 있는지 자문해 봅니다.

아직 우리 사회가, 우리 기업들이 갈 길이 멀지만, Digital Transformation에 더욱 매진해야 하겠습니다. 비록 환경적으로 차이가 있고 우리 현실과 동떨어진 점들이 있지만, 실리콘밸리의 사례들을 충분히 참고하셨으면 좋겠습니다.

 

[1] ‘Why Software Is Eating The World’, Marc Andreessen, The Wall Street Journal, August 20th, 2011

[2] Amazon Bites Off Even More Monopoly Power, Lina M. Khan, The New York Times, June 21st, 2017

Written by Chris Choi

July 2, 2017 at 10:24 pm

O2O의 완성을 꿈꾸다, Amazon vs. Walmart

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유통의 양대 산맥, Amazon과 Walmart.

Amazon은 Online에서, Walmart는 Offline에서 확실한 우위를 점하고 있습니다.

현재까지는 양강 구도를 유지하며, 상대편의 영역을 슬그머니 넘보는 시도를 하고 있습니다. 다르게 말하면 약점을 보완하고 있습니다.

 

Amazon to Offline

  • Amazon Fresh
  • Amazon Books
  • Amazon Go
  • Whole Foods Market 인수

 

O2O의 완성을 꿈꾸다_Image 1.jpg

[Image 1. Amazon Books]

 

[Video 1. ‘Introducing Amazon Go and the world’s most advanced shopping technology’ 출처: Amazon YouTube Channel]

 

Walmart to Online

  • com 인수
  • Tech Lab
  • Bonobos 인수 (Amazon은 온라인 어페럴 부문 1위)

 

양분? 통합?

상대를 닮아 가고 있습니다.

한 쪽이 다른 쪽을 이기고 거대 유통 사업자가 될까요? 아니면 양대 산맥을 유지할까요?

 

Whole Foods Market 인수

우려가 존재합니다. Amazon이 Offline을 거느리는 거대 Player가 될 경우 독점을 통한 시장 지배의 가능성이 있습니다.

Amazon Go를 Whole Foods Market에 적용하거나, Whole Foods Market을 Drone의 기지로 삼는다면, 340만에 이르는 Cashier를 비롯한 많은 노동자들의 일자리가 위협 받을 수 있습니다.

 

O2O의 완성을 꿈꾸다_Image 2.png

[Image 2. 미국 내 Cashier의 수는 340만에 육박합니다. 출처: ‘Occupational employment and wages in 2014’, Bureau of Labor Statistics]

Written by Chris Choi

June 28, 2017 at 2:21 am

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Amazon Charts

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도서 순위를 깔끔하게 보여 주는 ‘Amazon Charts’. 한 주 간의 Most Read와 Most Sold를 Fiction, Nonfiction으로 구분해 보여 준다.

Most Read는 Kindle과 Audible을 통해 사용자들이 읽은 도서를 합산한 것이다. 사전과 백과사전 등은 제외된다.

 

Amazon Charts_Image 1.png

[Image 1 출처: Amazon Charts]

 

Most Sold는 Amazon.com과 Audible, Kindle, Amazon Books의 도서 판매량과, Digital Subscription을 통해 일정 분량 이상 읽은 도서를 합산한 것이다.

 

Amazon Charts_Image 2.png

[Image 2 출처: Amazon Charts]

 

두 가지 측면으로 분석할 수 있는 것은 Amazon의 힘이다.

 

[Link 1. ‘독서의 새로운 경험, Kindle’]

[Link 2. ‘온라인과 오프라인을 함께 품기, Amazon Books’]

[Link 3. ‘이제 책을 읽지 말고 들으세요, Audiobook 진화 – Audible’]

Written by Chris Choi

May 23, 2017 at 5:44 pm

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주주 서한에 담긴 Amazon의 현재와 미래

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저는 현재 두 회사의 주주입니다. 물론 몇 주 되지 않는 주식을 보유하고 있는 ‘초소액’ 주주입니다. 일년에 한 번씩 우편을 받습니다. 배당금 내역과 간략한 주주 서한이 들어 있습니다. 특별하거나 독특한 메시지를 기대하지 않아서인지, 주주 서한은 잘 읽어 보지 않습니다.

올 해는 어떤 메시지가 담겨있을지 궁금하게 하는 주주 서한이 있습니다. Amazon의 창업자이자 CEO인 Jeff Bezos의 주주 서한 Letter to Shareholders 입니다.

 

[Link 1. ‘Amazon’]

Jeff Bezos_Image 1.png

[Image 1 출처: Amazon]

 

Day 1, Day 2

2016년에 완공해 Jeff Bezos가 근무하고 있는 신축 사옥의 이름을 ‘Day 1’으로 명명했습니다. Day 1은 …

“Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why.”

큰 조직 내에서 Day 1을 지켜 가는 것은 Amazon의 중요한 방향성입니다.

그것은 비단 Amazon만의 과제는 아닙니다. Apple 역시 Startup 정신

인상적인 것은 2017년 주주 서한의 끝에 1997년에 쓴 첫 주주 서한을 첨부한다는 점입니다. Day 1에서 안주해 Day 2로 넘어가는 일은 없도록 하겠다는 일종의 다짐입니다. 20년이 지난 지금도 Amazon은 Day 1입니다.

 

As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.

 

Jeff Bezos가 꼽은 다음의 네 가지 비결을 살펴 보겠습니다.

 

  • True Customer Obsession
  • Resist Proxies
  • Embrace External Trends
  • High-Velocity Decision Making

 

True Customer Obsession

사업의 중심을 어디에 두는가는 기업의 전략을 결정하는 데 핵심적인 요소입니다. 기술, Product, Business Model 등이 그 예가 될 것입니다. 상황에 따라 유동적일 수는 있지만, 저는 고객을 중심에 두는 것이 기본이라고 생각합니다.

eBook 서비스인 리디북스를 사용하다가 소액 결제가 되지 않아 책을 구입하지 못한 적이 있었습니다. 제 Blog에 짧게 아쉬움의 글을 남겼습니다. 불평 섞인 글은 아니었습니다. 며칠 지나지 않아 리디북스에서 친절히 설명해주고, 문제도 해결해 주었습니다. 고객의 작은 불편을 모니터링 하고, 서비스 개선에 사용하는 모습에서 고객 중심적인 자세를 엿볼 수 있었습니다.

 

Jeff Bezos_Image 2.png

[Image 2]

 

고객은 제품이 좋다고 말하고 서비스가 마음에 든다고 말합니다. 하지만 나중에 보면 만족하지 않았거나, 심지어 무엇을 원하는 지도 모를 때가 있습니다. 그런 고객을 만족시키기 위한 노력이 혁신의 바탕이 되며, 따라서 그 무엇보다 고객을 우선에 두어야 한다고 Jeff Bezos는 주장합니다. 1997년 첫 주주 서한에도 ‘Customer Obsession’을 뚜렷이 주장했던 것을 봐도 Jeff Bezos의 고객 중심 주의는 강력합니다.

 

“If you want to get to the truth about what makes us different, it’s this,” Bezos says, veering into a familiar Jeffism: “We are genuinely customer-centric, we are genuinely long-term oriented and we genuinely like to invent. Most companies are not those things. They are focused on the competitor, rather than the customer. They work on things that will pay dividends in two or three years, and if they don’t work in two or three years they will move on to something else.

“The Everything Store”, Brad Stone

 

마케팅 설문이나 시장 조사로 고객의 마음을 알기는 어렵습니다. 자신도 모르는 마음이 설문에 드러날 수 없는 법입니다. Steve Jobs는 시장 조사에 의지하는 것을 좋아하지 않았던 것으로 알려져 있습니다. 대신 Amazon은 고객의 이야기에 집중합니다. 다양한 고객들의 피드백을 분석하고, 고객 관련 데이터를 정량적으로 분석해 십분 활용합니다.

고객 만족을 위한 혁신에 실패는 따를 수밖에 없습니다. Amazon에는 과감한 실험과 시도를 용인하는 문화가 있습니다.

 

Resist Proxies

비대해진 조직은 프로세스라는 덫에 걸리기 쉽습니다. 심지어 결과보다 프로세스 준수를 우선에 두는 조직도 있습니다. 프로세스에 얽매여서는 안 됩니다.

 

Embrace External Trends

이 시대의 분명한 트렌드는 Machine Learning과 Artificial Intelligence입니다.

 

[Link 3. ‘Amazon Go’]

 

High-Velocity Decision Making

기업의 속도는 빠른 의사 결정에서 나옵니다.

 

Implication

주주 서한 하면 떠오르는 분이 한 분 더 있습니다. Warren Buffett입니다. 투자의 귀재가 Jeff Bezos를 다음과 같이 극찬합니다.

 

“The most remarkable business person of our age”[1]

 

주주 서한 하면 떠오르는 한국의 경영자들이 계십니까? 훌륭한 경영자 하면 떠오르는 한국의 경영자들이 계십니까?

저는 경영자가 아닙니다. 경영자를 꿈꾸어 본 적도 없습니다. 막연히 경영자란 무엇인가 생각해 봅니다. 한 광고 문구가 떠오릅니다. ‘진심이 통한다’. 고객 만족을 위한 진심을 안고 달리는 Amazon과 Jeff Bezos의 승승장구를 기대해 봅니다.

 

References

 

[1] ‘Amazon’s Jeff Bezos is the most remarkable business person of our age, says Warren Buffett’, Matthew J. Belvedere, CNBC, May 5th, 2017

Written by Chris Choi

May 14, 2017 at 1:22 am

Amazon

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Written by Chris Choi

April 5, 2017 at 10:35 pm

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Amazon Go

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제가 살고 있는 동네의 한 마트에는 무인 계산기가 여러 대 있습니다. 직원의 수가 조정되었는 여부는 알 수 없지만, Cashier의 수가 줄었다는 것은 분명합니다. 고객이 직접 구입한 제품을 스캔하고 결제를 하는 번거로움을 감수하는 대신, Check-out 프로세스는 그대로 존재하는 셈입니다. 고객이 대기하는 시간이 줄었는지는 분명하지 않습니다.

 

Amazon Go_Image 1.jpg

[Image 1]

 

Walmart의 ‘Scan & Go’는 무인 계산기 대신 Mobile Application을 이용해 고객이 구입한 제품을 스캔하고, Mobile Application에 등록된 카드로 결제를 한다는 점이 다릅니다. 하지만 Scan & Go 역시 Check-out 프로세스는 존재합니다.

 

Amazon Go_Image 2.PNG

[Image 2]

 

Amazon은 Check-out 프로세스를 없앰으로써 더욱 신속한 쇼핑이 가능할 것인지 실험을 시작했습니다. 바로 ‘Amazon Go’입니다. Amazon이 공개한 짧은 동영상과 FAQ, 관련 특허인 미국 특허 ‘Application 20150012396: Transitioning Items from a materials Handling Facility‘을 참고해 소개해 드립니다.

 

Flow

  • 고객은 Amazon Go Mobile Application을 실행합니다.
  • 매장 (Materials handling facility) 입구에서 Device를 찍고 입장합니다.
  • 진열대에 있는 제품을 고릅니다. 제품을 집는 순간 Virtual Cart에 자동으로 추가됩니다.
  • 고객은 쇼핑을 마치면 자동 계산대 (Transition area) 를 통해 출구로 나갑니다.
  • 고객이 떠남을 인식하면 구매 금액을 계산해 Amazon Account로 청구합니다. 해당 구매는 고객의 구매 이력에 추가됩니다.

 

[Video 1. ‘Introducing Amazon Go and the world’s most advanced shopping technology’ 출처: Amazon YouTube Channel]

 

Check-in: One on One

Check-in 시에 고객은 자신의 Device를 단말에 찍게 됩니다. 고객 한 명 한 명은 Amazon Go 내의 시스템에 의해 끊임 없이 Tracking 됩니다. 일반 마트를 생각해 보면 물건을 구입한 고객이 계산을 완료할 때만 매장을 나갈 수 있도록 하지만, 물건을 구입하고 있는 고객들에 대한 Tracking은 없습니다. 즉, 일 대 일 맞춤음 어렵다는 것을 의미합니다. Amazon Go는 Check-in 이후로 고객의 기존 구매 이력과 그 동안 쌓아 둔 고객의 성향을 이용할 수 있을 것입니다. 실시간으로 고객이 관심이 있거나 사려고 했던 물건에 대해 쿠폰을 발급할 수도 있을 것입니다. 물론 고객이 편의점에서 쇼핑을 하는 짧은 시간 동안 그 정보를 의미 있게 활용하는 것은 결코 쉽지 않은 일일 것입니다. 하지만 고객의 이력과 성향을 알기 힘든 오프라인의 약점을 보완하는 데 큰 도움이 될 것은 분명합니다.

 

[0040] … For example, if the inventory management system cannot determine if the picked item is a bottle of ketchup or a bottle of mustard, the inventory management system may consider past purchase history and/or what items the user has already picked from other inventory locations. For example, if the user historically has only picked/purchased ketchup, that information may be used to confirm that the user has likely picked ketchup from the inventory location. 

‘Application 20150012396: Transitioning Items from a materials Handling Facility‘

 

다른 한 편으로는 오프라인에서 관찰한 고객의 행동을 온라인에 접목할 수 있습니다. 고객의 행동을 면밀히 관찰하기 어려운 온라인의 약점을 보완하는 데 보탬이 될 것입니다.

 

Pick up Items and Check-out

앞서 언급했던 동네의 마트나 Walmart의 Scan & Go처럼 고객이 구입할 제품을 하나씩 스캔 해야 한다면 그 만큼 고객의 대기 시간이 증가하며, 대기 고객을 위한 공간이 추가적으로 필요합니다.

Amazon Go는 고객이 물건을 집는 순간, 그리고 물건을 다시 제 자리에 두는 순간 제품 정보를 인지하고 고객의 Device로 전송합니다. 고객에게 정확한 금액을 청구하기 위해서는 이 과정이 매우 중요합니다.

Patent 상에서는 RFID 기술 등을 이용해 고객이 선택한 물건을 인식한다고 기록되어 있습니다. 특히 손이 선반에 닿는 순간에 집중해 정보를 파악하는 것이 Patent의 주요 내용 중 하나입니다. FAQ에 드러난 Amazon의 설명에 따르면 Computer Vision, Deep Learning, Sensor Fusion 등이 결합된 ‘Just Walk Out Technology’가 적용되었다고 말하고 있습니다. 고객이 매장 안으로 들어오면 고객의 이동과 물건의 선택을 쉴 새 없이 이미지로 찍어 분석하고, 무게나 압력을 분석해 물건의 선택 여부를 감지하며, 마이크를 통해 소리 역시 감지해 고객의 위치와 움직임을 파악하는 것으로 예상됩니다.

역시 가장 큰 장점인 별도의 Check-out이 필요하지 않다는 것은 특허에 명시되어 있습니다.

 

[0017] … For example, if the user is purchasing items from a retail location, rather than the user having to stop and “check out” with a cashier, teller or automated check station, because the picked items are already known and identified on an item identifier list associated with the user, the user may simply exit the retail location with the items. The exit of the user will be detected and, as the user passes through the exit (transition area), the user, without having to stop or otherwise be delayed, will automatically be charged a fee for the items (the items are transitioned to the user).

‘Application 20150012396: Transitioning Items from a materials Handling Facility‘

 

대략적인 기술적 구현을 예상한 모습으로, 실제 구현된 내용은 2017년이 되어야 알 수 있을 듯 합니다.

 

Beta Test

Amazon Go는 시애틀에서 임직원들을 대상으로 Beta Test를 진행하고 있습니다. 2017년 초에 일반인에게 공개될 예정입니다.

 

Amazon Go_Image 1.jpg

[Image 3 출처: ‘Amazon Go’, Amazon]

 

Online + Offline

Amazon의 오프라인에 대한 행보가 본격화 되고 있습니다. 2015년에는 오프라인 서점은 ‘Amazon Books’를 시애틀에 열었습니다. Amazon Go도 오프라인 진출에 대한 시도로 볼 수 있습니다. Amazon Books가 온라인 서점을 오프라인화 해 보는 시도로 해석된다면, Amazon Go는 온라인과 오프라인을 실질적으로 결합해 보는 시도로 볼 수 있습니다.

 

[Link 1. ‘온라인와 오프라인을 함께 품기, Amazon Books’]

 

Amazon Go_Image 4.jpg

[Image 4]

 

Amazon Go를 오프라인의 접점으로 확대할 여지도 있습니다. 온라인에서 고객이 주문한 제품들을 고객이 편한 시간에 Amazon Go에서 Pick-up 해 가는 서비스도 고려해 볼 수 있습니다. Offline to Online과 Online to Offline이 부분적으로 가능해지는 것입니다.

 

3.4 Million

인간의 개입이 최소화 되는 자율 주행 트럭의 등장은 180만명의 트럭 운전자들의 일자리에 위협이 될 가능성이 있습니다. 자율 주행차와 유사한 기술들이 사용될 것이라고 하는 Amazon Go는 아직 본격적으로 사업이 시작된 것은 아닙니다. 하지만 일자리에 대해 생각해 보지 않을 수 없습니다. BLS Bureau of Labor Statistics 에 따르면 미국 내 Cashier의 수는 340만에 육박하고 있습니다.

 

Amazon Go_Image 1.png

[Image 5. 미국 내 Cashier의 수는 340만에 육박합니다. 출처: ‘Occupational employment and wages in 2014’, Bureau of Labor Statistics]

 

아직 기술적 실체가 드러난 것은 아닙니다. 그래서 몇 가지 의구심이 들기도 합니다. 우선 ‘고객 한 명 한 명을 정확히 Tracking 할 수 있을까?’ 입니다. 그리고 ‘물건을 Virtual cart에 넣고 계산해서 청구하는 과정에서 대량 오류가 발생한다면 어떻게 대처할 수 있을까?’ 하는 생각도 듭니다. 2017년이 밝으면 의문점들은 해소될 것입니다. 한 가지 분명한 것은, 이미 많은 기업들이 생각하고 고민하던 혁신을 Amazon은 구현하고 시험하고 있다는 점입니다.

Written by Chris Choi

December 23, 2016 at 1:21 am

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