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Uber Freight

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[Video 1. ‘Introducing Uber Freight’ 출처: Uber Freight YouTube Channel]

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Written by Chris Choi

December 2, 2017 at 8:00 pm

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실리콘밸리에서 배우는 Digital Transformation BM 혁신 사례

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저는 온라인보다 오프라인이 더 좋습니다. 종이책을 읽어야 독서를 한 것 같고, 물건은 눈으로 직접 보고 구입해야 마음이 편합니다. 온라인 세상과는 거리를 두고 있던 시절에 Twitter와 Facebook, Blog를 시작하게 된 계기는 임정욱 Startup Alliance 센터장님의 영향이었습니다. 다양한 사람들과 자유롭게 소통하며, 지식과 경험을 나누시는 모습이 굉장히 인상적이었습니다. 특히 센터장님의 강연을 수 차례 들으면서 느끼는 바가 많았습니다.

 

[Link 1. ‘Startup Alliance 명강연들 임정욱 센터장님]

 

한 번쯤 저희 회사를 방문해 주셨으면 했는데, 드디어 사내 강연을 해 주셨습니다. ‘실리콘밸리에서 배우는 Digital Transformation BM 혁신 사례’를 주제로 한 임정욱 센터장님의 강연 내용을 전해 드립니다.

 

(제가 덧붙인 내용은 Italic으로 표시했습니다.)

 

변곡점

우리는 지난 시간 몇 개의 변곡점을 지나왔습니다. 1997년을 기점으로 복잡했던 인터넷이 사용하기 쉬워졌습니다. 누구나 Hotmail을 사용하고, 누구나 Amazon에서 쇼핑을 할 수 있게 되었습니다. 그 후 10년 간은 인터넷 시대였습니다.

10년 전 오늘 iPhone이 출시되었습니다. iPhone을 필두로 한 모바일은 10년 간 엄청나게 세상을 바꾸어 놓았습니다. ‘기껏 뮤직 플레이어를 만드는 회사를 우리 회사와 비교해?’ 일시적 현상으로 폄하하는 이들도 많았습니다. 2008년 Apple이 발표한 AppStore는 또 하나의 분수령이 되었습니다. Marc Andreessen의 말처럼 소프트웨어가 세상을 먹어치우기 시작했습니다.[1] 2011년 Apple이 ExxonMobil의 기업 가치를 추월했을 때도 잠깐 그러다 말 거라는 예측이 있었습니다. 아니었습니다. Tech의 시대가 도래했습니다. 현재 전세계 시가 총액 5대 회사는 모두 미국의 소프트웨어 기업들입니다. 기껏 Social Media 회사로 여겨졌던 Facebook이 상장해 500조 가치의 회사가 될 것이라 누구도 상상하지 못했습니다.

Tesla의 시가 총액이 Ford는 물론, GM까지 앞섰습니다. GM은 한 해 천 만대의 자동차를 생산하고 10조 순익을 거둡니다. Tesla는 경우 8만대를 생산하고 심지어 1조 수준의 적자가 납니다. 어떻게 이런 일이 가능할까요? 명확한 일입니다. Tesla는 자동차 업계에서 2007년의 Apple과 같은 존재입니다. 무한한 성장 잠재력을 지닌 기업입니다. 자동차를 바꾸고, 자율 주행을 구현하고, 신재생 에너지까지 개발합니다. 허풍이 아니었습니다. 그는 하나씩 실현해 내고 있습니다.

또 다른 변곡점은 AI Artificial Intelligence 입니다. AlphaGo가 서곡이었습니다. Andrew Ng 교수는 AI를 새로운 전기 New Electricity 에 비유하기도 했습니다.

 

 

[Video 1. ‘Andrew Ng: Artificial Intelligence is the New Electricity’ 출처: Stanford Graduate School of Business]

 

인터넷을 처음 사용할 때는 알아야 할 것이 많았습니다. 하지만 이제는 Domain Name, TCP 같은 단어를 알지 못해도 고속 인터넷을 사용하는 데 불편함이 없습니다. 인공 지능도 머지 않아 전기처럼 꽂으면 사용할 수 있게 될 것입니다. 전기처럼 사용한 만큼 돈을 지불하게 될 것입니다. AI는 비즈니스를 송두리째 바꿀 것입니다.

이런 변곡점들이 당장은 눈에 보이지 않지만, 길게 10년 단위로 돌이켜 보면 명확합니다. 하지만 아쉽게도 그 당시에 사람들이 체감하는 것은 쉽지 않은 일인 듯 합니다.

 

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[Image 1]

 

세상을 바꿔 나가는 기업들

누가 Steve Jobs의 뒤를 이을까요? Jeff Bezos와 Elon Musk 같은 인물들이 아닐까요? 이 두 사람은 거의 동일한 혁신력을 보여 주고 있습니다.

Jeff Bezos의 리더쉽은 대단합니다. 상장 후 20년 간 핵심 가치들을 굳건히 지켜 가고 있습니다. 그 가치들은 IPO를 했던 1997년부터 20년 간 보낸 주주 서한 Letter to Shareholders 에 고스란히 담겨 있습니다. 초심을, Jeff Bezos의 표현으로는 ‘Day 1’을 잃지 않기 위해 매년 작성하는 주주 서한에 1997년의 첫 주주 서한을 첨부합니다.

 

[Link 2. ‘주주 서한에 담긴 Amazon 현재와 미래]

 

가장 중요한 가치는 ‘Customer Obsession‘입니다. 사업과 혁신의 중심에 고객을 가장 우선으로 둔다는 것입니다. 단기 실적보다는 장기적인 안목으로 사업을 하며, 혁신과 발명을 멈추지 않고, 실험과 실패를 장려합니다. Echo가 성공할 수 있었던 것은 Fire Phone이라는 실패가 있었기 때문입니다. 실패 가운데 인공 지능과 음성 인식을 함께 개발했기에 Echo가 상상을 뛰어넘는 히트를 기록할 수 있었습니다. Echo는 음성 쇼핑 등 예견하지 못했던 가능성을 열어 주고 있습니다. Amazon은 Echo Look, Echo Show, Drone 등 새로운 시도를 이어가고 있습니다. 동시다발적으로 실험하면서 다양한 제품을 내놓고 있습니다.

 

 

[Video 2. ‘Voice Shopping with Alexa’ 출처: Amazon YouTube Channel]

 

새로운 것을 시도하는 Amazon의 내부 문화가 AWS Amazon Web Services 를 낳았다고 볼 수 있습니다. 2005년에 시작한 AWS는 무려 $14B 비즈니스로 성장했습니다. Amazon의 연 매출 중 20% 가까이 점유할 정도입니다. 심지어 연 40% 가량 성장하고 있으며, 한국에서는 연 100% 성장 중입니다. 온라인 쇼핑 회사가 이런 비즈니스를 낳을 거라 예상하기란 결코 쉽지 않습니다.

올 해 주주 서한을 보면 Jeff Bezos는 인공 지능에 꽂혀 있습니다. 정부에도 공공 서비스에 인공 지능을 도입해야 한다고 주장합니다.

 

These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace. We’re in the middle of an obvious one right now: machine learning and artificial intelligence.

2016 Letter to Shareholders

 

Amazon은 제품 추천, 부정 방지 등에 이미 AI를 사용하고 있으며, ‘Amazon Go’도 AI 기술로 무장했습니다. 무조건 쉽고 단순화 해 고객 입장에서는 AI가 중요하지 않도록 하고 있습니다.

 

[Link 3. ‘Amazon Go’]

 

AWS는 작년 말 Rekognition, Polly, Lex 등 AI 서비스를 발표했습니다. 인공 지능을 전기처럼 사용할 수 있게 하는 시도입니다. 대기업도, Startup도 DIY로 사용할 수 있습니다. 이제 IT 기업의 도움을 점점 덜 필요로 하게 되는 큰 변화입니다.

 

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[Image 2. Amazon AI 출처: Amazon Web Services]

 

물론 Amazon의 Whole Foods Market 인수를 두고 독점을 규제해야 한다는 의견도 있습니다.[2] 하지만 Amazon의 혁신과 도전, 시장 창출은 대단합니다. 특히 Platform Business를 잘 하는 회사입니다. Amazon의 미래를 주목해야 합니다.

 

Netflix

Netflix는 DVD 대여 서비스로 출발했습니다. 공장 같은 거대한 Warehouse에서는 반송된 DVD의 상태를 확인하고 분류한 후 다시 배송합니다. 한 편의 영화 DVD를 보고 반송하면 예약해 두었던 다음 DVD가 배송되어 편리했습니다. Netflix는 전국에 Warehouse를 짓고 고객을 늘려 크게 성장했습니다.

그러나 거기서 멈추지 않았습니다. 2006년 YouTube가 뜨는 것을 보고 2007년에 Online Streaming 서비스를 시작했습니다. 회사의 핵심 Operation을 변화시키며 문화도 새롭게 정의했습니다. 자유와 책임을 우선에 두고, 업계 최고의 대우를 합니다. 단, 프로 스포츠팀을 구성하듯 A급 인재를 선발합니다.

 

[Link 4. ‘최고와 혁신을 지향하는 기업 문화, Netflix Culture’]

 

Netflix는 명실상부한 데이터 전문 회사입니다. TV는 꿈 꿀 수 없는 시청률 전수 조사가 가능합니다. 핵심 역량에만 집중할 수 있도록 AWS를 사용해 왔습니다. 코어를 경쟁사인 Amazon의 AWS에 두어서는 안 된다는 의견도 있습니다. 하지만 Reed Hastings는 여전히 AWS를 고수하고 있습니다.

데이터 분석은 고객이 좋아하는 컨텐츠를 알 수 있게 합니다. Netflix는 2012년에 자체 스튜디오를 만들었습니다. 고객 성향 분석은 House of Cards가 큰 성공을 거두는 데 중요한 역할을 했습니다. 오리지널 타이틀도 매년 늘고 있습니다. 이미 영화 “옥자”에 600억을 투자했으며, 한국 드라마에도 투자를 이어가고 있습니다. 이제는 방송국보다 더 많은 컨텐츠를 자체 제작합니다.

옥자는 Netflix 영화관 동시 개봉으로 많은 화제와 논란을 낳았습니다. ‘Holdback’ 기간을 두지 않는 것에 CGV, 메가박스 대형 상영관들은 불만을 표시하며 옥자를 개봉작에서 배제했습니다. 이렇게 물어 보고 싶습니다. 극장의 고객인 관객이 정해진 시간에 정해진 장소에서 영화를 봐야 하나요? 그리고 극장에서 보는 것과 개인적인 공간에서 보는 것의 선택권을 고객은 가질 없는 것인가요? 영화 산업은 크게 달라지지 않았습니다. 달리 말하면 혁신의 여지가 크다는 의미입니다.

 

DVD 대여는 물리적 제약이 있었습니다. 그러나 Digital Transformation을 통해 세계 진출이 훨씬 더 용이해졌습니다. 2016년 CES에서 Reed Hastings는 ‘Netflix Everywhere’를 선언했습니다. Global TV Network로서 140개국에 진출하겠다는 포부를 선언한 것입니다. 미국 내 성장세는 둔화되고 있으나, 미국 외 지역에서의 성장세는 가파릅니다. 가입자가 1억 명을 넘어섰습니다. 이제는 자본력을 바탕으로 더 많은 돈을 컨텐츠에 투자하고 있습니다. Netflix가 60억 달러, Amazon이 45억 달러로 방송사를 제치고 1, 2위를 차지했습니다.

 

[Link 5. ‘Tech 문화의 집약체, Netflix 방문기]

 

문제 해결

세상에는 여전히 엄청나게 많은 문제들이 존재합니다. 불편함을 견디는 대신, 문제를 남다르게 인식하고 풀어내는 이들이 성공하는 시대입니다.

USB 집에 놓고 Programming 없는 불편을 풀어낸 Dropbox. 가계부를 쓰기 위해 계좌 계좌에서 거래 내역을 확인해야 하는 불편을 풀어낸 Mint. 일상의 문제를 색다른 시각으로 보고, 색다른 방식으로 풀어낸 예는 없을 만큼 많습니다.

 

[Link 6. ‘필요의 발견]

 

문제 해결의 대표적인 사례를 설명할 Uber Airbnb 빼놓을 없습니다.임정욱 센터장님도 기업의 문제 인식과 해결에 관한 이야기를 주셨습니다. 언론인이자 “The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon“ 저자인 Brad Stone 신작인 “The Upstarts”에서도 Uber Airbnbr 어떻게 세상을 바꾸어 왔는지를 상세히 다루고 있습니다. 강연 내용과 관련된 책의 내용을 일부 인용하도록 하겠습니다.

 

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[Image 2. Brand Stone “The Upstarts”]

 

Uber

첫 iPhone 출시 다음 해인 2008년, Apple은 AppStore를 발표했고, 짧은 시간에 App 생태계가 만들어졌습니다. Google Maps위에 사용자의 위치를 표시하고, GPS로 자동차의 움직임을 보여줘 기사가 오는 것을 확인할 수 있도록 App을 만들었습니다.

 

They had plenty of help. The late Apple co-founder Steve Jobs introduced the first iPhone seven months before Obama’s inauguration. Two months after it, Jobs announced that the iPhone would run software programs, called mobile applications, or apps, from other companies. …

The search giant Google was making it easier for other companies to integrate its mapping tool, Google Maps, into their own apps and websites.

“The Upstarts”, Page 6, Brad Stone

 

Uber가 탁월한 것은 수요와 공급을 정확히 맞춘다는 점입니다. Driver와 Rider의 최적 경로를 맞추는 데이터 분석, Driver가 더 많은 돈을 벌 수 있도록 돕는 요금의 실시간 결정, 심지어 여러 Rider를 함께 태우는 Uber Pool까지. 이런 Uber 덕분에 샌프란시스코 시민들은 일부지만 자동차를 처분하고 있습니다. 주차장이 공원 등으로 활용될 날이 멀지 않았습니다.

 

 

[Video 3. ‘Uber’s plan to get more people into fewer cars, Travis Kalanick’ 출처: TED YouTube Channel]

 

누구나 안정적으로 사용할 수 있는 Transportation을 제공하는 것이 Uber의 Mission입니다.

 

For the women and men who drive with Uber, our app represents a flexible new way to earn money. For cities, we help strengthen local economies, improve access to transportation, and make streets safer. When you make transportation as reliable as running water, everyone benefits. Especially when it’s snowing outside.

The Uber Story, Uber

 

매년 두배씩 성장해 총 매출이 22조원에 이르렀습니다. 순매출이 8조 규모로, 적자가 3조입니다. 적자가 나도 될 때까지 밀어 주는 자본력이 실리콘밸리의 힘입니다.

9년 사이에 80조 회사가 되는 세상입니다. 세상의 변화는 정말 빠릅니다. Uber가 운이 좋아서였을까요? Uber에 앞서 Taxi Magic, Cabulous 등은 택시 회사와의 제휴를 통해 혁신을 시도했지만, 오히려 그것이 제약이 되어 실패를 경험했습니다. 이 같은 일들은 2008년 즈음에 일어났습니다.

카카오 택시가 2년 가량 된 것을 보면 우리는 분명 느립니다. Uber가 쓸 때마다 달라지고 새로운 실험을 벌이고 있지만, 카카오 택시는 크게 바뀐 것이 없습니다. 그 만큼 실행력이 중요합니다.

저는 종종 야간 작업을 합니다. 작업 후에 귀가를 위해 택시를 부르지만, 회사에서 집까지 거리가 멀지 않아 콜택시는 물론 카카오 택시로는 택시를 잡을 수가 없습니다. 같은 혁신의 여지가 분명 있습니다. 그러나 카카오 택시에는 같은 여지를 해결하려는 시도를 보기 어렵습니다.

 

Airbnb

Airbnb의 아이디어는 초기에는 너무나 황당하게 느껴졌습니다. 게다가 창업자 중 두 명이  디자이너 출신이었습니다. 그러다 보니 투자도 받기 힘들었습니다.

 

[Link 7. ‘Technology 공유의 결합, Airbnb’]

 

2008년 미국 대선을 앞두고 그들은 대선 후보였던 포장지에 오바마와 맥케인을 그린 시리얼을 만들었습니다. 화재가 되긴 했지만, 생존을 위한 방편이었습니다. Y Combinator의 Paul Graham은 그들의 사업은 힘들 거라 말하면서도, 바퀴벌레 같은 생존력은 인정했습니다.

 

“Why? What’s wrong with them?” Graham, then forty-four, later admitted that he didn’t get it. “I wouldn’t want to stay on anyone else’s sofa and I didn’t want anyone to stay on mine,” he says.

But after they turned to go, to Blecharczyk’s consternation, Gebbia brought out the two boxes of cereal and handed them to Graham, who was rightfully confused. …

“Wow, you guys are like cockroaches,” Graham finally said. “You just won’t die.”

Cockroach was Graham’s word for an unkillable startup that could weather any challenge, and it was the highest possible compliment in his startup lexicon.

“The Upstarts”, Page 37-38, Brad Stone

 

아이디어는 맘에 들지 않지만, 망할 것 같지 않은 사람들이라 투자하는 경우를 종종 봅니다. 서비스 Startup은 대개 처음 아이디어 그대로 가는 법이 없기 때문입니다.

Airbnb는 부단한 노력으로 서비스를 고도화 해 왔습니다. 집 주인이 직접 사진을 찍으면 아무래도 예쁘지 않습니다. 프로 사진사를 보내 사진을 찍으니 예약율이 올라갔습니다. 전혀 모르는 남의 집에 어떻게 들어간단 말인가요? Facebook 인증으로 연결했습니다. 집을 빌려 주는 사람도, 집에 묵는 사람도 서로를 리뷰해 신용도를 높였습니다. 한국 같았으면 공인 인증서, 아이핀이 Airbnb 같은 글로벌 서비스를 막았을 것입니다.

 

[Video 4. ‘Introducing trips on Airbnb’ 출처: Airbnb YouTube Channel]

 

Airbnb의 혁신은 끊이지 않습니다. Host가 적정 가격을 계산하기는 어렵습니다. Airbnb의 모든 숙소의 적정 가격을 사람이 일일이 계산할 수도 없습니다. AI를 이용해 지역의 수요, 숙소의 종류, 위치, 가격, 예약 가능 일자 등의 변수를 계산하고, Host에게도, Airbnb에게도 최고 매출이 되도록 최적가를 제공하도록 했습니다. 이런 노력이 여행 Platform으로 35조 기업 가치를 만들어 가고 있습니다.

 

Dollar Shave Club

물론 모든 기업들이 기술만으로 문제를 해결하는 것은 아닙니다. 면도날과 크림 등 면도 관련 제품을 Subscription Commerce로 제공하는 Dollar Shave Club이 대표적인 예입니다.

 

[Link 8. ‘Shave Time & Money, Dollar Shave Club’]

 

 

[Video 5. ‘DollarShaveClub.com – Our Blades Are F***ing Great’ 출처: Dollar Shave Club YouTube Channel]

 

Dollar Shave Club이 승승장구하자 P&G가 인수한 Gillette의 시장 점유율이 10%나 떨어졌습니다. Unilever는 Dollar Shave Club을 10억 달러에 인수했습니다. Dollar Shave Club에 면도날을 공급하고 있는 도루코는 50년이 더 넘은 기업이지만 가치가 1조에 미치지 않습니다. 창업한 지 몇 년 되지 않은 온라인 기업이 1조 가치가 되었다는 것은 대단한 일입니다.

 

Stitch Fix

Stitch Fix는 인공 지능과 사람이 협업하는 사례입니다. 간단한 스타일 설문으로 구성된 Style profile을 작성하면 매달 박스에 취향에 맞는 다섯 가지 패션 아이템이 배송됩니다. 스타일리스트의 설명이 담긴 메시지가 동봉됩니다. 수 만 가지 아이템 중에 인공 지능은 초벌로 고객의 취향에 맞는 10개의 아이템을 고릅니다. 4천여 명의 재택 스타일리스트가 그 중에 5개의 아이템을 고릅니다. 스타일링 비용은 20불이며, 원하는 아이템을 구매할 수 있습니다.

Stitch Fix에는 CAO, Chief Algorithms Officer가 있습니다. Netflix에서 Data Science VP를 지낸 Eric Colson입니다.

 

 

[Video 6. ‘Meet Stitch Fix: Your Personal Stylist’ 출처: Stitch Fix YouTube Channel]

 

독특한 점은 고객의 반응을 담은 영상이 컨텐츠화 된다는 것입니다. 고객은 유튜버가 되어 새로운 아이템을 받는 즐거움과 선택의 즐거움을 공유합니다. 그 자체로 홍보가 됩니다.

매트리스를 판매하는 Startup Casper 마찬가지입니다. 박스로 배달되는 매트리스를 펼쳤을 때의 놀라움과 즐거움이 다양합니다. 장면을 사람들은 비디오로 찍어 YouTube 올립니다.

 

공통점

성공한 기업들은 공통점을 발견할 수 있습니다.

 

  • 남다른 문제 인식. 자신이 느낀 불편함을 해결하는 것에서 시작
  • 창업자의 열정, 분석력, 실행력
  • 생존력
  • 규제라는 박스 속에 갇히지 않는 상상력
  • 담대한 아이디어를 믿고 지지하는 투자자

 

기업 문화도 빠질 수 없습니다. 리더는 직원들과 적극적으로 비전에 대해 소통합니다. 다양성과 수평적 문화를 보장하는 오픈 마인드, 실패를 두려워하지 않고 시도하는 문화를 갖고 있습니다. 핵심에 집중하며, 데이터 위주의 의사 결정을 내릴 줄 압니다.

 

대기업 vs. Startup

대기업은 작은 조직에 비해 집중력이 약하고 의사 결정이 느리며, 실수를 두려워하는 경향이 있습니다. 구성원의 동기 부여가 약한 점도 있습니다. Startup이 신속한 의사결정으로 도전한다면 더 잘 할 수 있는 시대입니다.

그러나 국내 Startup은 여의치 않을까요? 아이핀, ActiveX 등 규제가 많고, 최신의 기술을 사용하기도 어렵습니다. 제품이나 서비스는 고객의 불편을 초래하고, 글로벌 진출을 위해서는 다시 개발 리소스를 투입해야 합니다.

 

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[Image 4]

 

Implication

임정욱 센터장님이 결론으로 말씀해 주신 내용에 공감이 됩니다. 주위에 관심을 두고, 사람들과 생각을 나누고 토론하다 보면 그 가운데 변화와 혁신의 계기가 찾아올 것입니다. 조금은 설익은 이야기라도 도움이 될 것입니다. 과연 나는 어떻게 소통하고 있는지 자문해 봅니다.

아직 우리 사회가, 우리 기업들이 갈 길이 멀지만, Digital Transformation에 더욱 매진해야 하겠습니다. 비록 환경적으로 차이가 있고 우리 현실과 동떨어진 점들이 있지만, 실리콘밸리의 사례들을 충분히 참고하셨으면 좋겠습니다.

 

[1] ‘Why Software Is Eating The World’, Marc Andreessen, The Wall Street Journal, August 20th, 2011

[2] Amazon Bites Off Even More Monopoly Power, Lina M. Khan, The New York Times, June 21st, 2017

Written by Chris Choi

July 2, 2017 at 10:24 pm

자율 주행 트럭

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미국 내 트럭 운전자 수는 180만명에 이른다고 합니다. 자율 주행 자동차의 등장에 가장 먼저 택시 업계가 민감하게 반응했다면, 다음 차례는 트럭 운행 업계입니다. 일반 승용차의 자율 주행이 진화하는 속도에 버금갈 정도로 트럭의 자율 주행이 발전하고 있습니다.

 

다른 기회의 시장

트럭 운행은 700조 규모의 거대한 시장입니다. 시장의 특성은 마진이 낮아 기술적인 발전에 투자할 여력이 낮다는 것입니다. Uber가 기술력을 앞세워 택시와 렌트카 시장을 혁신한 것처럼, 새로운 사업자가 트럭 운행 시장에 뛰어들 가능성은 충분합니다.

 

Uber: Otto

 

[Link 1. ‘협력과 경쟁 사이, Uber Google’]

 

Flexport

 

회의적인 시각도

자율 주행에 회의적인 시각도 있습니다.

일반 승용차와 트럭은 사고의 규모가 다릅니다.

Regulation hurdle

하지만 실리콘밸리는 수 년 안에 자율 주행 트럭이 거리를 누빌 것이라고 기대하고 있습니다.

 

주도권은 어디로?

Written by Chris Choi

January 11, 2017 at 12:05 am

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여행, Google Maps, Uber, Lyft

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어린 시절부터 난 여행을 좋아하지 않았다. 모험심이 부족해서가 아닌가 생각해 본다. 다르게 말하면 겁이 좀 많아서다. 혼자서 여행을 떠난다는 건, 그것도 해외 여행을 떠난다는 건 생각해 본 적이 거의 없었다. 15년 전에 어학 연수는 어떻게 다녀 왔는지 모르겠다.

출장을 위해 비행기를 스무 번 넘게 탔는데, 혼자서 떠난 적은 거의 없었다. 혼자 가더라도 동료가 렌트카로 마중을 나오거나, 여러 번 다녀와서 택시 정도는 탈 수 있는 지역이었다.

혼자서 더블린과 샌프란시스코, 시애틀로 출장을 다녀와야 했다. 마중 나올 동료도 없었다. 샌프란시스코는 가 본 적이 있었지만, 더블린과 시애틀은 초행이었다. 약간 겁이 났다. 하지만 한 번 시도해 볼 수 있었다. Google Maps, Uber, Lyft가 있었기 때문이다. 더블린에 밤 11시가 넘어 도착했다. Google Maps로 대중 교통을 검색해 버스를 타고 안전하게 숙소에 도착했다. 그 이후로 Uber와 Lyft를 타고, Google Maps로 길을 검색하면서 편리하게 여행을 마쳤다. 가족 여행으로 떠난 Las Vegas에서도 아내와 나는 어려움 없이 이곳 저곳을 돌아다녔다. 단, 버스 노선이나 버스 정류장 번호, 버스 도착 시간 등이 간혹 맞지 않을 때가 있다.

이제는 해외 여행이 두렵지 않다.

 

[Link 1. ‘여행자의 중요한 , Uber’]

[Link 2. ‘처음 Lyft’]

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[Image 1. Google Maps]

Written by Chris Choi

January 2, 2017 at 12:22 am

Posted in Global Mind

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협력과 경쟁 사이, Uber와 Google

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드디어 무인 자동차의 시대가 열리는 걸까요? Uber가 Pittsburgh에서 자율 주행차 시범 서비스를 시작했습니다. 아직은 걸음마 단계이기 때문에 갈 길이 멀긴 하지만, Uber는 상징적인 첫 걸음을 뗐습니다.

Uber의 이 같은 행보에는 숨겨진 행간이 있습니다. Google과의 경쟁 구도입니다.

 

[Link 1. “여행자의 중요한 , Uber”]

 

Frenemy

시장과 사업, 기업들의 급속한 변화로 인해 우리는 ‘Frenemy’를 어렵지 않게 볼 수 있습니다. Apple과 Google, Apple과 삼성이 대표적인 Frenemy입니다. Uber와 Google도 점차 Frenemy의 구도를 보이고 있습니다.

초기에는 양사의 협력 관계가 돈독했습니다. Google은 2013년 Google Ventures를 통해 Uber에 2억 5,800만 달러를 투자했습니다. 역대 투자 중 가장 큰 규모였습니다. Google의 David Drummond (Senior vice president of corporate development) 도 Uber 이사회에 합류했습니다.

서비스 측면에서도 Uber는 Google과 뗄 수 없는 관계입니다. Uber는 Google Maps를 기반으로 하고 있습니다. Google Maps에서도 경로를 검색하면 이동 Option 중 하나로 Uber가 표시됩니다. 개인적으로도 출장과 여행 때 정말 유용하게 사용했던 기능입니다.

 

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[Image 1]

 

이 같은 협력 관계가 하나의 사건으로 인해 경쟁 관계로 바뀌는 데 오랜 시간이 걸리지 않았습니다. 2015년 초, Google이 비밀리에 Uber와 유사한 차량 공유 서비스를 개발하고 있다는 사실이 보도되었습니다.[1] Google이 수 년 간 공들여 왔던 자율 주행차 기술과 연결될 거라는 것은 예측하기 어렵지 않은 일입니다. Google이 자율 주행에서는 많이 앞서 가고 있는 상황에서, 이 같은 Google의 행보는 Uber에게 큰 위협이 될 수밖에 없습니다.

Uber는 Ride-share 서비스를, Google은 자율 운행차 기술과 Google Map, Waze를 보유하고 있습니다. 서로의 약점을 보완하는 관계에서, 각자 부족한 부분을 채워 경쟁하는 관계로 바뀌고 있습니다.

 

Uber, 자율 주행 테스트와 자체 지도 제작

Uber는 Pittsburgh에서 자율 주행차를 테스트 하기 시작했습니다. 자율 주행차는 Ford의 Focus로, 테스트 기간 동안 앞 좌석에 두 명의 Uber 직원이 탑승합니다. 한 명은 자동차의 움직임을 Tracking 하며, 다른 한 명은 자동차 제어를 수행합니다. 시험 주행에서 여러 가지 문제점을 노출해 실망한 이들도 많습니다. 긴급 사이렌을 인식하지 못하는 등 사실 간단한 문제는 아닙니다. 그러나 혁신은 그렇게 시작하는 게 아닌가 생각합니다. 자율 주행차는 서비스 가격과 인건비를 줄이기 위해 Uber가 선택할 수밖에 없는 전략입니다.

 

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[Image 2 출처: Uber Newsroom]

 

Pittsburgh가 이 같은 혁신의 성지가 된 요인이 있습니다. 먼저 Carnegie Mellon의 로봇과 자율 주행 연구 인력들이 있습니다. 그리고 Pittsburgh 시의 적극적인 지원이 있었습니다. ‘Rust Belt’에서 벗어나 첨단 도시로 거듭나기 위해 자율 주행을 선택한 것입니다.

 

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[Image 3. Bill Peduto Pittsburgh 시장이 Uber 자율 주행차를 시승하고 있습니다. 출처: Pittsburgh 시장 Bill Peduto의 Twitter]

 

Pittsburgh가 시도하는 자율 주행의 성패에 따라 다른 유사한 도시들도 행보를 선택할 것으로 보입니다. 다만, 시민들의 입장에서는 선택의 여지 없이 시험의 Risk를 감수해야 한다는 불만이 존재하고 있습니다.

자율 주행에서 Uber는 또 다른 한 발을 내디뎠습니다. Uber가 7억 달러에 인수한 자율 주행 트럭 Startup인 OTTO Motors가 5만 개의 버드 와이저 맥주 캔을 자율 주행으로 2시간 가량 사고 없이 운송했습니다. 차량 공유와 마찬가지로 만약의 상황에 대비해 운전자가 탑승하기는 했지만, 개입은 없었다고 합니다. 사람도, 화물도 Uber가 가장 먼저 자율 주행으로 실어 나른 셈입니다. 향후에는 다양한 도로와 날씨에서 Pilot을 진행할 예정입니다.

 

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[Image 4 출처: OTTO Motors Blog]

 

Uber는 Google Maps에 대한 의존을 벗어나기 위해 5억 달러를 투자해 자체 Map을 개발하고 있습니다. 자율 주행차의 완성도를 높이는 데 지리 정보와 지도 제작 기술은 필수적이라는 판단에서 비롯된 선택이었을 것입니다. Uber는 Google Earth를 담당했던 Brian McClendon을 영입했습니다.

 

Google, Waze Carpool 확대

David Drummond는 Uber 이사회에서 퇴진했습니다. Uber와의 경쟁을 본격화 한다는 신호였습니다. Google은 자사의 자동차 Navigation인 Waze를 플랫폼으로 이용해 Google Campus 인근에서 Carpool 서비스를 시작했습니다. 서비스는 샌프란시스코 지역으로 확대될 예정입니다.

 

[Video 1. ‘Waze Carpool’ 출처: Waze YouTube Channel]

 

Carpool로 차량 공유 사업을 본격화 한 셈입니다. 사업 지역을 넓히는 것은 물론, Carpool이 아닌 다른 형태의 차량 공유 사업으로 전환할 가능성은 열려 있다고 봐야 할 것입니다.

 

[Link 2. “Social Navigation 만남, Waze”]

 

Google Map에 Uber 외에 Grab, Go-Jek 등의 차량 공유 서비스를 추가했습니다. 이 또한 Google이 Uber를 경쟁 상대로 여기기 시작했음을 반증합니다.

 

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[Image 5]

 

Implications

Google과 Uber의 협력 관계가 경쟁 관계로 전환된 것은 그 만큼 차량 공유와 자율 주행 사업의 주도권을 쥐는 것이 중요함을 의미합니다. 운송의 파괴적 혁신이 본격화되었을 때 거둘 수 있는 수익과 효용은 실로 엄청날 것입니다.

Uber와 Google의 기술 경쟁은 차량 공유와 지도 기술, 자율 주행 기술을 한 층 더 발전시키는 데 큰 기여를 할 것이라 생각합니다. Ford, BMW, Tesla 등 여러 기업들의 가세도 기대가 됩니다. 항상 협력할 수도, 항상 경쟁할 수도 없는 것이 오늘날의 경쟁의 모습인 듯 합니다. Uber와 Google을 중심으로 한 자율 주행차 생태계가 어떻게 변모해 갈 지 기대해 봅니다.

 

References

 

[1] ‘Exclusive: Google Is Developing Its Own Uber Competitor’, Brad Stone, Bloomberg, February 2nd, 2015

Written by Chris Choi

September 7, 2016 at 12:25 pm

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Uber와 Lyft를 넘어, Juno

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Rideshare 서비스의 대표 주자인 Uber와 Lyft는 저에게 어떤 서비스보다 더 높은 만족감을 주었습니다. 특히 차를 렌트하지 않으면 불편이 이만저만이 아닌 미국에서도 Uber와 Lyft로 어려움 없이 다닐 수 있었습니다.

 

[Link 1. “여행자의 중요한 , Uber”]

[Link 2. 처음 Lyft]

 

그러나 Uber나 Lyft가 모든 Stakeholder를 만족시키고 있는 것은 아닌 듯 합니다. 기사들의 처우에 대한 불만이 뉴스에서 종종 다뤄지고 있습니다. 이 점을 겨냥한 Startup이 있습니다. 얼마 전 창업 한 돌을 맞은 Juno가 그 주인공입니다. Juno는 그리스 로마 신화에 나오는 수호신입니다. Juno가 기사들의 수호신이 되겠다는 의지의 선언으로 볼 수 있습니다.

 

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[Image 1. Juno]

 

Talmon Marco

창업자인 Talmon Marco와 공동 창업자들은 모두 이스라엘 출신입니다. Talmon Marco는 Viber의 CEO였으며, 2014년 Viber를  Rakuten에 매각했습니다. 그들은 Uber 기사들의 만족도가 떨어진다는 이야기를 듣고 창업을 결심했습니다.

 

Beta Service

Juno는 뉴욕 지역에 한해 2016년 2월부터 Beta service를 진행하고 있습니다.

 

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[Image 2]

 

누구나 Juno 소속의 기사가 될 수 있는 것은 아닙니다. 자격 조건 중 하나는 Uber와 Lyft 등의 Rideshare 서비스에서 4.70 이상 평점을 받아야 합니다.[1] Juno는 이미 수 천 명의 기사들과 계약을 마쳤으며, 기사들은 계약 시 200달러를 받습니다.[2] 휴대폰과 데이터도 무료로 제공합니다.[3]

 

기사들의 행복, 수수료와 주식

Uber는 운임의 20~25%를 수수료로 거둬 들입니다. 적절한 수수료의 수준이 정해진 것은 아니지만, 기사들의 시간 당 수입을 보면 낮거나 적당하다고 볼 수는 없는 수준입니다. Juno는 수수료를 10%로 정했습니다. 왜일까요? 수수료를 낮춰 기사들이 좀 더 행복해질 수 있다면 좀 더 나은 서비스를 고객에게 제공할 수 있을 것이고, Juno가 성장하는 중요한 발판이 될 수 있기 때문일 것입니다.

 

(Boston 지역에서 Rideshare 서비스를 하는 ‘Fasten’이라는 기업은 Juno를 넘어 Ride 당 1달러만을 수수료로 받는다고 합니다. 심지어 Peak Time에 ‘Surge pricing’도 없습니다.)

 

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[Image 3]

 

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[Image 4]

 

Juno는 기사들에게 분기 단위로 주식 (Private share) 을 제공할 계획입니다. 2026년까지 ‘Founding share’의 50%를 기사들에게 제공하는 것이 목표입니다. 기사들이 회사의 중요한 파트너, 나아가 중요한 구성원으로 인식한다는 반증입니다. Uber의 IPO로 Uber 기사들이 주식을 받지는 못할 것입니다. 대조되는 모습입니다.

 

Implication

Uber의 강점이 Service flow에만 있는 것은 아닙니다. UberPool, UberEats 등 Business Model의 확장, 심층적인 데이터 분석을 통한 서비스 품질 향상도 Uber의 중요한 강점입니다. 과연 유사한 Service flow와 기사 분들에 대한 대우만으로 Uber나 Lyft를 앞지르는 것이 가능할지는 의문입니다. 물론 달리 말하면, Uber가 성장세를 지속하기 위해서 기사들의 만족도를 다시 끌어올리는 것이 우선 순위의 과제가 되었습니다.

Big Player가 이미 강력하게 차지하고 있는 시장에서 Pain Point를 찾고 도전해 보는 것만으로도 응원할 만한 가치가 있다고 생각합니다. Uber가 시장에 진출한 지도 이미 7년을 넘었습니다. 후발 주자로서 Juno가 진출한 시점이 너무 늦은 것은 아닌가 하는 생각도 듭니다. 그러나 Talmon Marco는 후발 주자로서 누릴 수 있는 장점들 – 예컨대 Uber와 Lyft의 실수를 타산지석으로 삼을 수 있다는 장점 – 을 최대한 활용할 것이라 말합니다. Viber를 성장시켰던 Talmon Marco의 경험이 Juno에서도 이어질 지 궁금합니다.

 

[Video 1. “Talmon Marco and Juno on Take on Uber” 출처: TechCrunch YouTube Channel]

 

[1] “Uber competitor says its drivers will own the company”, Sara Ashley O’Brien, CNN Money, February 20th, 2016

[2] Dave Craige’s Tweet, February 19th, 2016

[3] Dave Craige’s Tweet, February 19th, 2016

Written by Chris Choi

June 29, 2016 at 4:59 pm

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Rideshare

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Written by Chris Choi

June 28, 2016 at 3:26 am

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